La idea aquí es resumir mi comprensión del libro. Sin embargo, en primer lugar, una observación importante a tener en cuenta a lo largo de este resumen es que los autores están extremadamente enfocados en los centros de atención al cliente, es decir, siempre están asociando el término “Servicio al Cliente” con lo que aquí en nuestra región tenemos como atención al cliente, postventa, atención al cliente, especialmente aquellos por teléfono o chat a través de un asistente.

Por lo tanto, su estudio y defensa no cubren todo el viaje del cliente con las marcas, sino más bien este punto específico del viaje. Esto queda muy claro en el título del último capítulo “Esfuerzo más allá del Contact Center“, donde, eso sí, demuestra que la filosofía y metodología defendida en el libro puede tener sentido en otros puntos de contacto del customer journey.

Y es por este motivo que el CES (Customer Effort Score), un indicador creado por los autores, es muy apropiado para este momento del customer journey y menos para otros puntos de contacto o para una visión más completa de la fidelización/fidelización de los clientes con la marca.

Una vez aclarado este punto, tendrás una lectura del resto de este contenido con una visión imparcial, evitando pensar que este material (indicador) tendría una gran aplicación en todas las áreas de tu negocio.

¿Una experiencia sorprendente fideliza a los clientes?

Los autores creen (traen números y gráficos que lo demuestran) que la fidelización del cliente está mucho más asociada a una experiencia de baja o nula fricción que a una experiencia que sorprenda positivamente al cliente en los canales de atención.

Las preguntas importantes utilizadas por los autores para esta toma de conciencia fueron:

1. ¿De qué empresas es cliente debido al excepcional servicio al cliente que brindan? (Recordando que el servicio al cliente es servicio postventa. Un buen ejemplo son las llamadas que recibimos para solucionar un problema con nuestro operador de telefonía e internet).
   
2. ¿De qué empresas has dejado de ser cliente y te niegas a volver a hacer negocios por la mala experiencia que te ofrecieron? (Los autores argumentan aquí que le resultará más fácil recordar las empresas que se ajustan a la pregunta 2 que a la pregunta 1).

Diferenciarse con amabilidad

Con el avance de la tecnología, el ciclo de vida de los productos se acelera cada vez más, es decir, se “acorta”. Por ello, muchas empresas que innovan en sus productos pronto se dan cuenta de que fueron copiados rápidamente y, por lo tanto, uno de sus grandes diferenciales puede ser la atención al cliente. Sobre todo porque esto es lo que el mercado ha estado predicando constantemente.

Solo el 20% de los clientes de las principales marcas perciben diferenciales entre ellas:

Preguntas importantes

1. ¿Qué importancia tiene el servicio de atención al cliente para fidelizarlo?
   Todo el mundo parece creer que el servicio al cliente lo es todo, pero ¿cómo?
   
2. ¿Cuáles son las acciones que puede llevar a cabo el servicio de atención al cliente para aumentar la fidelización?
   Muchas empresas buscan deleitar a sus clientes para fidelizarlos, pero no logran destacar constantemente sus resultados.
   
3. ¿Cómo puede el servicio de atención al cliente mejorar la lealtad y, al mismo tiempo, reducir los costos operativos?
   Hacer más con menos es lo que se espera de cualquier gran plan de negocios hoy en día. Entonces, ¿cómo deleitar a los clientes con pocos recursos?

La metodología del estudio de la Junta de los jefes ejecutivos del sistema de las Naciones Unidas para la coordinación

Utilizando la base de 400 empresas de una de las redes de servicio al cliente más grandes del mundo (The Customer Contact Leadership Council), el equipo de CEB entrevistó a más de 97,000 personas que habían recibido recientemente servicio al cliente para comprender qué era lo que más impactaba su lealtad al servicio al cliente.

Este estudio comenzó con preguntas sobre:

1. Experiencia que tenían con los asistentes;
   
2. Lo agotador que era para ellos, incluyendo la cantidad de pasos que tomaba para resolver sus problemas;
   
3. La capacidad de la empresa para ofrecer una experiencia increíble a sus clientes.

En este estudio, todos estos ítems podrían ser segregados considerando la demografía y la etnografía.

Sabiduría popular

Antes de entrar en los resultados del estudio, los autores enfatizaron lo que predica la sabiduría popular. Lo confirmaron a través de la investigación.

Demostrando gráficamente, según la expectativa de este 83%, este sería el impacto de la satisfacción del cliente con el servicio al cliente en la fidelización:

En resumen, un servicio al cliente por debajo de las expectativas genera una baja fidelización, mientras que superar las expectativas de los clientes genera altos índices de fidelización.

Sin embargo, tenemos:

Descubrimiento Nº 1
Una estrategia de superar las expectativas en el servicio/soporte al cliente no se paga por sí misma.

Contrariamente a la sabiduría popular, al analizar los datos de los 97.000 encuestados, se encontró que prácticamente no hay diferencia entre simplemente cumplir con las expectativas de los clientes y superarlas.

Según los datos y las palabras textuales recopiladas, los clientes no estarían buscando nada especial, no quieren ser sorprendidos, sino más bien que sus problemas se resuelvan rápidamente.

Por lo tanto, toda la inversión que se haga para superar las expectativas sería un desperdicio.

El autor desafía a los gerentes que trabajan en empresas que dicen que superan las expectativas de los clientes a responder a las siguientes preguntas con un “SÍ”:

• ¿Los líderes de servicio al cliente de su empresa se comunican con el CEO o CFO para solicitar recursos adicionales y respaldar su capacidad para deleitar al cliente en todos sus canales de servicio?
  
• ¿Su empresa empodera a los agentes para que hagan todo lo posible por superar las expectativas de los clientes, independientemente del costo?
  
• Si su producto o servicio no cumple con las expectativas del cliente, ¿le permitiría elegir algún reemplazo o alternativa fuera del período de garantía y tal vez incluso más allá del valor del producto original?
  
• ¿Ha eliminado todas las medidas de productividad (como la duración de la llamada, también conocida como FCR – First Call Resolution) de los indicadores del equipo de servicio, para que puedan concentrar toda su energía en deleitar a los clientes y superar sus expectativas?

Descubrimiento Nº 2
La satisfacción del servicio al cliente no tiene nada que ver con la lealtad.

La encuesta realizada a 97.000 clientes reveló una relación entre la satisfacción del cliente con el servicio y la fidelidad de sólo 0,13 en una escala de 0 a 100.

Aunque parezca extraño, el 20% de los clientes que declararon satisfechos con el soporte ofrecido también informaron que tenían la intención de abandonar la marca y comprar a sus competidores. Dijeron que estaban satisfechos, pero que no serían leales a la marca solo por esta satisfacción. Por otro lado, el 28% de los clientes informaron estar insatisfechos pero leales a las marcas.

Los autores quieren demostrar que el CSAT, un indicador de la satisfacción del servicio al cliente, no tiene relación con la lealtad del cliente. Esto parece obvio, y realmente no se debe esperar que solo la satisfacción con el servicio genere lealtad, después de todo, cuando se aplica CSAT, la persona está evaluando al asistente y no satisfacción con todo su viaje.

Las personas, al evaluar al asistente, muchas veces son capaces de separar los procesos de alta fricción de la empresa del buen profesional que los atendió. Tal vez a los autores les faltó la sensibilidad para considerar que la lealtad involucra todo el viaje y no solo un punto de contacto.

Descubrimiento Nº 3
El servicio al cliente tiende más a la “deslealtad” que a la lealtad.

De acuerdo con los resultados de la encuesta, el servicio al cliente tiene cuatro (4) veces más probabilidades de “deslealtad” que de fidelizar al cliente.

Recuerde que el cliente solo busca el servicio de atención al cliente cuando algo ya ha salido mal. Por lo tanto, la responsabilidad del servicio de atención al cliente es resolver el problema del cliente y volver a ponerlo en una situación de normalidad.

El problema es que, la mayoría de las veces, las empresas tienen grandes dificultades para cumplir con las expectativas de los clientes en este canal de atención, por lo que terminan llevando a los clientes a la furia y, en consecuencia, a la no fidelización.

Los insatisfechos, como se defiende en toda la literatura del segmento, se apresuran a hablar mal de la empresa después de estas malas experiencias.

También recogieron datos muy interesantes sobre el impacto en la fidelización de los clientes satisfechos con los productos frente a los clientes satisfechos con experiencia.

Producto:

• El 71% de los clientes a los que les gusta un producto hablan de él con personas cercanas;
  
• El 32% de los clientes a los que no les gusta un producto hablan de él con personas cercanas.

Servicio al cliente:

• El 25% de los clientes que han tenido una buena experiencia con el servicio de atención al cliente hablan de ello con personas cercanas;
• El 65% de los clientes que no han tenido una buena experiencia de servicio al cliente hablan de ello con personas cercanas.

A través de algunos ejemplos, el libro nos recuerda que una experiencia de servicio implica un trato personal y, cuando consideramos una experiencia negativa, esto es porque entendemos que nos están faltando el respeto.

Cuando esto sucede, uno de los primeros instintos de la persona es buscar la empatía de sus amigos y familiares, por lo que cuenta la historia donde él es la víctima y le faltaron el respeto, es decir, es inteligente, pero el servicio lo trató como un idiota y etcétera.

La investigación mostró:

• Una buena experiencia de servicio al cliente genera que el 45% de los clientes hablen de ella con una (1) a tres (3) personas;
  
• Una mala experiencia de atención al cliente genera que el 48% de los clientes hablen de ella con más de diez (10) personas.

Con la creación de las redes sociales, aquí en Brasil incluso tenemos la existencia de un canal específico para denuncias (Reclame Aquí), es evidente que este 48% puede ganar una escala totalmente desproporcionada entre casos positivos y negativos.

¿Qué te hace dejar de hacer negocios con una empresa?

Casi todos tenemos una empresa que evitamos hacer negocios en la medida de lo posible, por lo general esta condición llegó después de alguna mala experiencia que la marca nos ofreció durante el intento de intentar solucionar un problema con el asistente de servicio al cliente.

En definitiva, elegimos empresas por sus productos y precios, pero solemos dejarlas por sus fallos en la atención al cliente.

Descubrimiento Nº 4
La clave para mitigar la “deslealtad” es reducir los esfuerzos de los clientes.

Analizando los datos para comprender qué impulsa a los clientes a ser más o menos leales, los autores llegaron al siguiente gráfico:

Cuatro (4) de las cinco (5) razones que hacen que el cliente sea menos fidelizado están relacionadas con el esfuerzo del cliente.

Resolución en la primera llamada vs. evitación de problemas en la siguiente

A partir de ese momento, los autores comenzaron a criticar el indicador FCR (Firs Call Resolution), o tasa de resolución en el primer contacto. Alegan que, debido al FCR, el servicio termina limitándose a resolver lo que el cliente pidió y no anticipa futuros problemas asociados a esa solicitud y, por lo tanto, el cliente a menudo necesita devolver su llamada cuando se da cuenta de que la solución a un problema causó otro.

Con base en esto, comienzan a sugerir un nuevo indicador llamado Evitación del Próximo Problema, que sería una tasa de eliminación de los próximos problemas.

Servicio genérico

El siguiente gran villano de la no lealtad a través del servicio al cliente es el servicio genérico.

El servicio genérico se produce cuando el cliente siente que se le trata como a un número, sin ninguna personalización en su servicio, cuando escucha al asistente simplemente recitando fríamente que esa condición está establecida en el contrato, o incluso cuando el asistente pronuncia frases de agradecimiento por su lealtad sin ninguna emoción involucrada.

Repetición de información

Tener que repetir la información de registro y contar su problema a numerosos asistentes es otro elemento que genera un esfuerzo adicional e insatisfacción del cliente.

Esfuerzo adicional percibido para resolver el problema

La comunicación con los agentes puede generar una percepción de esfuerzo para resolver el problema y, por esta razón, las empresas deben enfocarse en mejorar la forma en que sus agentes se comunican con sus clientes.

En otras palabras, hay muchas maneras de decir lo mismo. Algunos tienden a mejorar la percepción del esfuerzo de los clientes, mientras que otros tienden a empeorar esta percepción.

Ejemplificando:
Llegas al aeropuerto y descubres que tu vuelo de las 7:30 a.m. ha sido cancelado. Al hablar con el asistente, te dice:

Opción 1:
“Lamento las molestias con su vuelo. Podemos reprogramar para hoy a las 9 pm”.

Opción 2:
“Lamento las molestias con su vuelo. Sé que logramos acomodarte en un vuelo para mañana a las 9 a.m., sin embargo, déjame ver si puedo ayudarte con los ajustes más tarde hoy”.

Una breve pausa y luego:
“Tengo buenas noticias, logré que te pusieras en un vuelo para las 9 de la noche. Entiendo que tendrás que perder unas horas, pero al menos podrás llegar a tu destino hoy.

Transferencias

Los traslados entre atentos y también la necesidad de cambiar de canal de atención (entrar en la web y enterarse de que hay que llamar al centro, por ejemplo) generan frustración.

Si bien este es el elemento con menor peso entre las cinco (5) razones, en opinión de los autores, es el que tiene mayor potencial para cambiar el servicio al cliente tal como es hoy en día a través del sitio web con un buen autoservicio .

Resemindotudo

Lo que el libro argumenta, simplificando tanto como sea posible, es que el servicio al cliente debe mitigar la “deslealtad” del cliente al reducir los esfuerzos del cliente.

Cambiar la curva de fidelidad

Como se ilustra a continuación, los autores predican que es incorrecto tratar de aumentar la lealtad total de sus clientes a través de una experiencia superior a la esperada en su servicio al cliente.

Por otro lado, es totalmente factible reducir la “deslealtad” a través de un servicio al cliente que exija menos esfuerzo por parte de los clientes.

También resume en tres (3) puntos las razones por las que la satisfacción del cliente no funciona en la atención al cliente:

• Superar las expectativas de los clientes en el SAC es raro, y cuando esto sucede no hace que los clientes sean aún más leales por el simple hecho de haber cumplido con sus expectativas;
  
• No funciona porque las interacciones de servicio al cliente tienen 4 veces más probabilidades de “deslealtad” que de generar lealtad;
  
• No funciona porque optimizar para superar las expectativas no enfoca los recursos, las inversiones, las métricas y los incentivos para reducir los esfuerzos de los clientes, que es, de hecho, la principal razón de la “deslealtad”.

Por lo tanto, haga lo que tenga que hacer para que sus clientes vuelvan a sus vidas lo más rápido posible, con eficiencia y la confianza de que sus problemas realmente se han solucionado. ¡Reduce los esfuerzos de tus clientes!

Los cuatro principios del servicio de bajo esfuerzo

Además de la introducción anterior, el equipo de la JCE se embarcó en estudios sobre los esfuerzos de los clientes a partir de varios años y diversas fuentes. Generaron varios estudios adicionales y estudios cuantitativos que se sumergieron completamente en la naturaleza de los esfuerzos de los clientes.

También hablaron con cientos de líderes para identificar prácticas innovadoras que reduzcan los esfuerzos de los clientes.

1. Las empresas que ofrecen poco esfuerzo a los clientes minimizan la necesidad de cambiar de canal a través de una buena experiencia en sus canales digitales de autoservicio;
   
2. Cuando el cliente se ve obligado a llamar a la empresa porque no ha encontrado una solución en el autoservicio, estas empresas preparan a sus asistentes para ir más allá del servicio básico y anticiparse a posibles problemas futuros, evitando que el cliente tenga que devolver la llamada;
   
3. Las empresas preparan a sus agentes para cambiar la percepción de sus clientes a través de la comunicación. Diseñan tácticas de servicio y dan permiso a los agentes para gestionar las interacciones con los clientes;
   
4. Empoderan a sus agentes para que brinden una experiencia de bajo esfuerzo con planes de incentivos que valoran a través de indicadores que van más allá de la velocidad y la eficiencia. Eliminan la cultura de los temporizadores y las listas de verificación y se “enfocan” en dar una mayor autonomía y oportunidad para que sus asistentes ejerzan un mayor grado de juicio sobre sus servicios. Entienden que, para tener una mayor calidad en la experiencia entregada, necesitan dar un mayor control a los responsables de estas entregas.

Al seguir estos cuatro pasos de prácticas innovadoras para reducir los esfuerzos de los clientes, la empresa sin duda obtendrá buenos resultados.