Por que o Magazine Luiza é o que é? Para tentar responder à pergunta, de grande interesse para os players do varejo nacional, o Blog SoluCX conversou com Marcelo Linhares, especialista em varejo omnichannel e diretor de e-commerce da Constance, maior rede de calçados self-shoes do Brasil.

Responsável pela operação de e-commerce e todas as estratégias omnichannel e integração com as lojas físicas – mais de 120 em todo o país –, Marcelo Linhares também é um entusiasta da tecnologia e fundou a Onfly, travel tech focada em redução e gestão de viagens corporativas.

Confira a seguir a entrevista, na qual ele aponta as principais estratégias do Magazine Luiza, o que as empresas podem aprender com essa trajetória de sucesso e o atual panorama do varejo nacional.

Entrevista com Marcelo Linhares:

Quais os motivos dos bons resultados obtidos pelo Magazine Luiza nos últimos anos?

Marcelo Linhares: O Magazine Luiza foi pioneiro em tratar transformação digital e omnichannel como prioridade, criou com muito êxito o Luiza Labs, em 2012, investiu forte em tecnologias como big data, machine learning e mobile, e enquanto todo o mercado caminhava para separar as operações online e offline – algumas inclusive abriram capital da operação “ponto.com” –, o Magazine Luiza intensificou a integração dos canais.

Isso naturalmente reflete nos bons resultados da companhia – que em apenas um ano, desde o IPO (Initial Public Offering), sigla para Oferta Pública Inicial, não teve resultado positivo (2015) – e confere ao Magazine Luiza uma vantagem competitiva em relação aos outros varejistas do mesmo segmento.

Enquanto hoje os “concorrentes” ainda falam de transformação digital e omnichannel, o Magazine Luiza está falando de “super app”, para concorrer com aplicativos como Rappi, Uber Eats, Ifood. Em resumo, é uma companhia bem na frente dos seus concorrentes.

Entre essas razões, qual você considera o ponto-chave da empresa? Se tivesse que apontar a principal qualidade do Magazine Luiza, qual seria?

Marcelo Linhares: Acredito que o investimento em tecnologia e digital é o principal “ponto-chave” do Magazine Luiza.  Possuem um time hoje com mais de 400 engenheiros e trabalham com tecnologias disruptivas, muito semelhantes às das companhias de tecnologia que estão no Vale do Silício.

A vanguarda de tecnologia, aliada ao conhecimento forte de varejo, que está no DNA da companhia, é sem dúvida o grande diferencial.

Dentro desse caminho trilhado pelo Magazine Luiza, como você enxerga a aquisição da Netshoes?

Marcelo Linhares: Primeiro é importante destacar que a Netshoes atingiu um valor de U$ 558 no IPO. Na época, a ação abriu a U$ 18, e o Magazine Luiza pagou aproximadamente U$ 2 por ação, em um valor estimado de U$ 62 milhões. Então, o Magazine Luiza comprou a Netshoes pagando o menor preço histórico da companhia. A aposta é ser relevante na vertical de moda e calçados, um segmento em que a Magazine Luiza ainda não é forte.

Considerando que a Centauro fez o IPO agora no início do ano, e atingiu valor de mercado de 2,5 bilhões, certamente o Magazine Luiza, com toda sua tecnologia e know-how em varejo omnichannel, acredita que pode transformar a Netshoes em uma marca do mesmo valor de mercado da Centauro.

Provavelmente, nos próximos anos muitas lojas físicas da Netshoes irão ser abertas, em excelentes pontos, gerando uma sinergia enorme para a operação, pois essa é uma das principais “competências” do Magalu.

O que outras empresas podem aprender com o Magazine Luiza?

Marcelo Linhares: Nossa, são muitos aprendizados. Poderia escrever um livro sobre o que o Magazine Luiza pode ensinar a outras empresas, principalmente às tradicionais, que estão com dificuldades no processo de transformação. Destaco duas, que estão um pouco fora dos “holofotes” da mídia:

1 – O Fred Trajano, atual CEO da companhia, não caiu de paraquedas na liderança da empresa, ele conquistou sua posição. Antes de ser preparado para virar CEO da empresa, ele trabalhou por anos na área de investimentos do Deutsche Bank. Então, a sucessão do Magazine Luiza foi muito bem planejada, e de certo modo, conquistada. Algumas empresas de varejo falham na sucessão, pois o novo líder nunca teve outra experiência profissional.

2- A Magalu foi a primeira a colocar um “nerd” na diretoria executiva, que foi o André Fatala. Muitas companhias falam que transformação digital é prioridade, mas quando você olha o conselho e a diretoria, não tem ninguém de digital ou de tecnologia; normalmente são profissionais de finanças ou de administração que ocupam esses cargos e que, inevitavelmente, não são as pessoas que vão trazer “inovação” e mudança para a companhia.

Consegue prever o que vem pela frente nas estratégias do Magazine Luiza? O que ainda pode ser aprimorado?

Marcelo Linhares: O Magalu vai continuar se consolidando no varejo, com novas aquisições e abertura de novas lojas, ganhando escala e se diferenciando dos seus concorrentes. Em paralelo, vai brigar nos próximos anos para alavancar seu aplicativo, que historicamente era conhecido como um aplicativo de “compra”, para um superaplicativo, no qual o consumidor poderá fazer tudo.

Qual a importância do NPS e outras ferramentas de avaliação da experiência de compra para os varejistas?

Marcelo Linhares: Depois que a Amazon, maior empresa de varejo do mundo em valor de mercado, apareceu com uma cultura totalmente customer centric, todos os varejistas estão querendo copiá-lo, só que há um hiato muito grande entre falar que é uma companhia centrada no usuário e definitivamente ser.

Então, a medição do NPS é o ponto de partida para a empresa começar a entender e gerenciar a experiência dos consumidores com a marca.

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Quais são os principais desafios do varejo nacional atualmente?

Marcelo Linhares: Há muitos desafios para os varejistas hoje: entender a mudança do comportamento do consumidor, atendê-lo com excelência em todos os canais e, sobretudo, driblar os problemas logísticos, fiscais e tributários.

Com a digitalização e a comoditização de muitas tecnologias, a concorrência no varejo aumentou de forma exponencial. Se antes um varejista em uma rua tinha três, quatro concorrentes, hoje, com internet, ele concorre com milhares de empresas, inclusive  com gigantes como AliExpress, na China, e Amazon, nos EUA, então se diferenciar e gerar valor está cada vez mais difícil. 

Como avalia o desempenho dos varejistas em relação às estratégias para obter fidelização? Quais os erros mais comuns? O que pode ser feito para melhorar?

Marcelo Linhares: Vejo muitos varejistas se apoiando a elementos “sinequanon”, como entrega no prazo ou bom atendimento, para fidelizar. Esses itens são elementares e, sob nenhuma circunstância, geram fidelidade. Saber usar plataformas de CRM (ou CRX) para entender perfis de consumo e entregar a oferta adequada no momento adequado é, pra mim, o maior desafio de fidelização.