¿Por qué Magazine Luiza es lo que es? Para tratar de responder a la pregunta, de gran interés para los actores del retail nacional, el Blog de SoluCX conversó con Marcelo Linhares, especialista en retail omnicanal y director de e-commerce de Constance, la mayor cadena de zapatos de autocalzado de Brasil.

Responsable de la operación de comercio electrónico y de todas las estrategias de omnicanalidad e integración con tiendas físicas -más de 120 en todo el país-, Marcelo Linhares también es un entusiasta de la tecnología y fundó Onfly, una tecnología de viajes enfocada en reducir y gestionar los viajes corporativos.

Echa un vistazo a la entrevista a continuación, en la que señala las principales estrategias de Magazine Luiza, lo que las empresas pueden aprender de esta exitosa trayectoria y el panorama actual del retail nacional.

Entrevista a Marcelo Linhares:

¿A qué se deben los buenos resultados obtenidos por Magazine Luiza en los últimos años?

Marcelo Linhares: Magazine Luiza fue pionera en tratar la transformación digital y omnicanal como una prioridad, creó con mucho éxito Luiza Labs en 2012, invirtió fuertemente en tecnologías como big data, machine learning y mobile, y mientras todo el mercado se movía hacia la separación de las operaciones online y offline – algunos incluso se hicieron públicos con la operación “ponto.com” – Magazine Luiza intensificó la integración de canales.

Esto se refleja, naturalmente, en los buenos resultados de la empresa -que en solo un año, desde la IPO (Initial Public Offering), acrónimo de Initial Public Offering, no tuvo un resultado positivo (2015)- y le da a Magazine Luiza una ventaja competitiva sobre otros minoristas del mismo segmento.

Mientras que hoy en día los “competidores” siguen hablando de transformación digital y omnicanalidad, Magazine Luiza habla de una “súper app”, para competir con aplicaciones como Rappi, Uber Eats, Ifood. En definitiva, se trata de una empresa muy por delante de sus competidores.

Entre estas razones, ¿cuál consideras que es el punto clave de la empresa? Si tuvieras que señalar la principal cualidad de Magazine Luiza, ¿cuál sería?

Marcelo Linhares: Creo que la inversión en tecnología y digital es el principal “punto clave” de Magazine Luiza.  Cuentan con un equipo de más de 400 ingenieros y trabajan con tecnologías disruptivas, muy similares a las de las empresas tecnológicas que están en Silicon Valley.

La vanguardia de la tecnología, combinada con el fuerte conocimiento del comercio minorista, que está en el ADN de la empresa, es sin duda el gran diferencial.

Dentro de este camino emprendido por Magazine Luiza, ¿cómo ves la adquisición de Netshoes?

Marcelo Linhares: En primer lugar, es importante tener en cuenta que Netshoes alcanzó un valor de 558 dólares en la OPI. En ese momento, las acciones abrieron a 18 dólares, y Magazine Luiza pagó aproximadamente 2 dólares por acción, por un monto estimado de 62 millones de dólares. Así, Magazine Luiza compró Netshoes pagando el precio histórico más bajo de la empresa. La apuesta es ser relevante en la vertical de moda y calzado, un segmento en el que Magazine Luiza aún no es fuerte.

Teniendo en cuenta que Centauro hizo la oferta pública inicial a principios de año y alcanzó un valor de mercado de 2.500 millones, sin duda Magazine Luiza, con toda su tecnología y know-how en el comercio minorista omnicanal, cree que puede transformar Netshoes en una marca con el mismo valor de mercado que Centauro.

Probablemente, en los próximos años se abrirán muchas tiendas físicas Netshoes, en excelentes puntos, generando una enorme sinergia para la operación, ya que esta es una de las principales “competencias” de Magalu.

¿Qué pueden aprender otras empresas de Magazine Luiza?

Marcelo Linhares: Vaya, hay muchos aprendizajes. Podría escribir un libro sobre lo que Magazine Luiza puede enseñar a otras empresas, especialmente a las tradicionales, que están luchando en el proceso de transformación. Destaco dos, que están un poco fuera del “foco” de los medios de comunicación:

1 – Fred Trajano, el actual CEO de la compañía, no se lanzó en paracaídas a la dirección de la empresa, conquistó su posición. Antes de ser preparado para convertirse en el CEO de la compañía, trabajó durante años en el departamento de inversiones de Deutsche Bank. Así, la sucesión de Magazine Luiza fue muy bien planeada y, en cierto modo, conquistada. Algunas empresas minoristas fracasan sucesivamente porque el nuevo líder nunca ha tenido otra experiencia profesional.

2- Magalu fue el primero en poner a un “nerd” en la junta directiva, que fue André Fatala. Muchas empresas dicen que la transformación digital es una prioridad, pero cuando miras el tablero y el tablero, no hay nadie de digital o tecnología; Por lo general, son los profesionales de las finanzas o la gestión los que ocupan estos puestos y quienes, inevitablemente, no son las personas que aportarán “innovación” y cambio a la empresa.

¿Puede predecir lo que se avecina en las estrategias de Magazine Luiza? ¿Qué se puede mejorar aún más?

Marcelo Linhares: Magalu seguirá consolidándose en el retail, con nuevas adquisiciones y la apertura de nuevas tiendas, ganando escala y diferenciándose de sus competidores. Paralelamente, luchará en los próximos años por apalancar su app, que históricamente se conocía como una app de “compras”, a una súper app, en la que el consumidor podrá hacer de todo.

¿Qué importancia tienen el NPS y otras herramientas de evaluación de la experiencia de compra para los minoristas?

Marcelo Linhares: Después de que Amazon, la empresa minorista más grande del mundo por valor de mercado, creara una cultura totalmente centrada en el cliente, todos los minoristas buscan copiarla, pero hay una brecha muy grande entre decir que es una empresa centrada en el usuario y definitivamente serlo.

Por lo tanto, la medición del NPS es el punto de partida para que la empresa comience a comprender y gestionar la experiencia de los consumidores con la marca.

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¿Cuáles son los principales retos del retail nacional en la actualidad?

Marcelo Linhares: Son muchos los retos para los retailers hoy en día: entender el cambio en el comportamiento de los consumidores, atenderlos con excelencia en todos los canales y, sobre todo, sortear los problemas logísticos, fiscales y fiscales.

Con la digitalización y la comoditización de muchas tecnologías, la competencia en el comercio minorista ha aumentado exponencialmente. Si antes un minorista en una calle tenía tres, cuatro competidores, hoy, con internet, compite con miles de empresas, entre  ellas gigantes como AliExpress, en China, y Amazon, en Estados Unidos, entonces diferenciarse y generar valor es cada vez más difícil.  

¿Cómo evalúa el desempeño de los retailers en relación a las estrategias para fidelizar? ¿Cuáles son los errores más comunes? ¿Qué se puede hacer para mejorar?

Marcelo Linhares: Veo que muchos minoristas confían en elementos del “sinequanon”, como la entrega a tiempo o un buen servicio, para generar lealtad. Estos artículos son elementales y, bajo ninguna circunstancia, generan lealtad. Saber utilizar las plataformas CRM (o CRX) para entender los perfiles de los consumidores y ofrecer la oferta adecuada en el momento adecuado es, para mí, el mayor reto de fidelización.